抜群の紡織学報

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「前者(在庫帳を見て発注する方式)の方が在庫を削減しやすい」ということになるのです。 では以上のことを踏まえて、様々な発注方式を見ていきましょう。
まず「定量発注方式」です。 定量発注とは、不定期に定まった量だけ発注するやり方です。
たしかに、目安の200が決まっていたら発注量は自動的に毎回決まります。 この200は本当に正しいのでしょうか。
多すぎると在庫をたくさん持つことになるし、少ないと在庫切れが起こりやすくなります。 在庫削減という視点で言えば、まず目安を正確に決める必要があるのです。
都度発注とは、まさに必要な都度、必要な量を発注するやり方です。 つど、必要な量だけ発注するのですから、基本的に在庫はありません。
在庫があるとすれば、出庫までに時間のかかるものだけです。 この在庫が一定のスピードで出庫すれば、日々の在庫量を結ぶ線は右下がりの直線になります。
必要だと認識し、発注1日後に納品されるならば在庫量を示す線は納品日に垂直に立ち上がります(発注量は毎回10個にしています)。 以下この繰り返しで、在庫量を示す線は心電図のような形になります。

この都度発注方式は、在庫が最も少なくなる発注方式です。 必要なつど発注するのですから、不要な在庫はありません。
不定期、不定量発注ともいえます。 ただ、在庫が減る代わりに手間はかかります。
そのつど発注伝票を書いて、送って、検収して……と事務量は増えます。 ですから、すべての品目をこの方式で発注することは現実的ではありません。
滞留在庫になる可能性が強いものや重要性の高いものを、この方式でやればよいでしょう。 つまり、値段が高い、たまにしか出庫しない、他のものに転用できないものなどです。
繰り返して出庫しているものは、出庫予測を間違えて在庫になっても、いずれは出庫されるでしょう。 また共通部品のように転用できるものは、少し変形すれば出庫できます。
「火星探検用自動車部品」のようなものは、都度発注にしなければならないのです。 「MRP発注方式」とは?MRPとは、「資材所要量計画」と訳されているものです。
MRPは、生産計画の技法として発達し、発注方式というにはちょっと狭すぎるのですが、ここでは発注に着目して考えてみましょう。 MRPは、通常次の手順で行なわれます。

部品表と呼ばれるマスタ−をコンピュータに登録します。 次のように、製品と部品の関係、部品の発注リードタイム(発注してから何日で納品されるかの日数)、製造リードタイム(作業を開始してから何日で完成するのかの日数)を登録します。
基準となる生産計画(いつ、何を、いくつ、どのようにして、誰が作るのか)を決め、コンピュータに入力します。 製品の生産計画を部品表にしたがって展開し、どの部品をいつ作るべきか、また発注すべきかを計算します(コンピュータが計算します)。
発注すべき日になったら、コンピュータから発注伝票を印刷して、仕入先に送付します。 MRP発注方式は、きわめて理論的であり、マーク導入すれば在庫を激減させることができます。
ただし、マーク導入するためには、発注リードタイム、製造リードタイムを守ること。 部品表を正しく作ることができ、かつ維持できること。
生産計画が販売計画とマッチしていること。 コンピュータの在庫記録が常に正確であることの4つの条件をクリアしなければなりません。
今まで様々な発注方式を見てきました。 どの方式も一長一短で、どれが最良とは言い切れません。
むしろ、複数の発注方式を併用しているケースが一般的です。 たとえば、重要な部品は都度発注、安くて数の多い部品は定量発注、外注部品は定期発注といった具合です。
在庫を減らすことを考えれば、なるべく都度発注方式によるものを増やせばよいことになります。都度発注は、必要なときに必要な量だけ発注するのですから、在庫削減効果が一番大きいのです。 その分手間がかかりますが、この手間をコンピュータに代行させれば、完璧な発注方式になります。

定期発注方式も定量発注方式も、コンピュータによる発注を前提にすれば、都度発注と同じような結果になります。 定期発注の「定期」という間隔を1日にすれば、毎日発注になります。
定量発注の発注点をなるべく少ない数量にすれば、結果的に都度発注と同じになります。 在庫が削減できるかどうかは、発注をどの間隔で、どの程度の量を、何を見て行なうかで決まります。
なるべく短い間隔で、少量ずつ、在庫帳を見て行なえば、自然と在庫は減っていくはずなのです。 ポイントは、発注伝票を書く、FAXを送るといった手間の問題をどうやって克服するかになります。
出庫スピードに合わせて入庫すれば、在庫は減っていきます。 明後日発送に合わせて今日発注し、明日に商品が到着すれば、在庫は明日と明後日だけ存在することになります。
このように在庫期間を短くするには、できる限り出庫予定を早く正確に知る必要があります。 出庫の代表は、得意先への納品予定です。
小売店の場合にはこうした受注情報が取りにくいのですが、卸売業や製造業の場合には受注伝票として送られてくるはずです。 「○月○日に製品Xを200個ほしい」という伝票がFAXや郵送でやってきます。
問題は、受注伝票が送られて来た日と納品日との差です。 4月1日に、4月3日納品の受注伝票と、4月10日納品の受注伝票が送られてきたとしましょう。
言うまでもなく、準備期間が長い方がありがたいですね。 納品に対応するためには、前もって在庫を準備しなければなりませんが、4月10日ならば4月1日に発注しても間に合う可能性が強いからです。
また部品の出庫予定の場合は、生産計画もしくは製造指図を正確に知ることが大切です。 問題は、「どのようにして出庫予定を少しでも早く知るか」です。

受注情報を早く知るには、当社に受注情報が送られてくる道のりを詳細に検討し、どこを短縮すればよいか考えねばなりません。 通常は、得意先が購買意思を固める。
得意先が発注情報(当社の受注情報)を作成する。 得意先が発注情報を送る。
発注情報が当社にくるまでの伝送時間がある。 当社に受注情報が届く。
担当者が受け付ける一といったステップをそれぞれ検討します。 正確な出庫情報を早く入手できない場合には、出庫を予測しなければなりません。
ビジネスはいつも都合よくいくわけではありません。 「得意先への今日の出荷は、朝一番にならないとわからない」というような極端な状況で完全に納品するには、常に在庫を持つしか方法はないのです。
問題は、どの製品在庫を持つかです。 将来受注するであろう(出庫するであろう)在庫を持たねばなりませんが、その予測がなるべく当たるように努力する必要があります。
予測する手法として、いろいろな方法が考えられていますが、実務的に使えるものは少ないようです。 競馬の予想と同じく、なかなか当たりません。結局は過去の実績を勘案し、人間の経験と勘と度胸で予測することが多いのです。

「明日の予測は簡単さ。 今日とほとんど一緒だよ」という名言もあるように、将来の予測には、過去の実績が欠かせないものです。
過去の実績を整理して、有効な予測ル−ルを導き出せるかが、勝負の鍵を握ります。 コンピュータに在庫記録がある場合、過去の実績を整理するのは比較的簡単です。

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